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7 questions à se poser avant de pivoter

Bruno Levy et Thibaut Lagorce, Co-fondateurs

February 10, 2021

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A travers des exemples concrets de startups qu’hyperGROWTH a eu le plaisir d’accompagner, nous allons répondre aux 7 questions qu’un entrepreneur doit se poser avant de prendre la décision de pivoter.

Question 1 : à quel moment doit-on prendre la décision de pivoter ?

Le pivot est une action engageante et risquée pour une entreprise, il ne faut donc l’entreprendre que si on en ressent l’absolue nécessité, notamment lorsque l’échec des actions passées est patent. 

Pour Soan, jeune startup française initialement présente sur le marché des architectes, tout commence plutôt bien : mi-2018, l’équipe entrepreneuriale contacte 200 architectes pour identifier s’il y a des choses à améliorer, développe son produit, lève des fonds et recrute ses premiers collaborateurs. 

1 an après, la commercialisation démarre avec le même effort : ils appellent presque 2000 architectes en 3 mois, soit 17% de leur cible, et réussissent à engager la conversation avec près de 1 200 d’entre eux. 10% leur répondent qu’ils ne sont pas intéressés par leur solution, 2/3 des architectes sont intéressés et 1/3 prêt à assister à une démo du produit (320 démos planifiées). 

Et puis patatras ! Fin septembre 2019 Soan s’aperçoit que 70% des rendez-vous de démos se sont transformés en no show, et aucun des architectes ayant assisté à une démo ne s’est reconnecté avec les codes d’essai mis à disposition lors de la démo. 

Autant dire que face à ce constat, les équipes de Soan n’ont pas mis beaucoup de temps à comprendre que pivoter était une question de survie.

La décision de pivoter est toujours une question de moyens et de temps. 

Quand WisElement, une startup spécialisée dans l’énergie durable s’est rendue compte que le succès de leur premier produit était en train de générer un besoin en trésorerie intenable nécessitant des capacités financières qu’elles n’avaient pas, ses dirigeants n’ont pas mis longtemps à comprendre qu’ils devaient trouver une solution. C’est dans cet esprit qu’ils ont lancé SATO, un chauffe-eau TRÈS innovant, avec pour leitmotiv de ne rien laisser au hasard pour pivoter avec succès et se faire une place sur un marché concentré autour de 2-3 acteurs en place depuis de nombreuses années. C’est pourquoi toute l’équipe s’est focalisée sur un double objectif : identifier d’un côté les priorités des propriétaires de logement qui pourraient rendre l’adoption du chauffe-eau SATO indispensable, et de l’autre les priorités des plombiers lorsqu’ils l’installent de nouveaux chauffe-eaux.

Question 2 : A quel moment doit-on préférer tout arrêter ? 

Le premier critère c’est quand le temps estimé pour réussir le pivot est supérieur au temps qu’il reste à la startup avant qu’elle soit à court de trésorerie. 

Le second critère, c’est quand on a aucune information objective que le pivot va fonctionner. 

Pour illustrer cela, on peut prendre l’exemple de Foodette, une foodtech fondée en 2013 par l’un de nous deux. Foodette a décidé de pivoter parce que ses dirigeants se sont rendu compte qu’un de leurs concurrents avait pivoté avant eux et ils ont constaté que cela fonctionnait. Pour autant, il y avait à peine 1 mois et demi de cash dans les caisses, ce qui n’était pas suffisant si on se réfère au premier critère mais ils avaient cet exemple de leur concurrent et chaque jour qui passait leur faisait perdre des opportunités.

Le troisième critère, c’est aussi le constat pour l’entrepreneur que son intuition n’a pas fonctionné et que cette observation peut l’amener à douter de sa capacité à réussir un pivot. Dans ce cas-là, si on n’est pas capable de rassembler des faits objectifs sur la possibilité d’un pivot, il vaut mieux s’arrêter.

Question 3 : un pivot est-il toujours possible ? 

Cela dépend du stade d’avancement de la startup :

Dans une phase très early stage, une startup cherche avant tout à trouver son marché et son positionnement. Elle opère donc parfois de nombreux « pivots ». Mais ces pivots successifs ne mettent pas en danger la société car ils n’engagent que les fondateurs. 

Quand la fondatrice de SugarMama, une startup de la Silicon Valley, cherche à comprendre comment elle peut trouver une place sur le marché très concurrentiel de la perte de poids, elle se donne 12 mois pour réussir. Pendant ces 12 mois, elle va notamment envisager différents business models, évaluer différentes hypothèses de positionnement qui sont autant de pivots. Mais cela n’a aucun impact sur le business puisqu’elle n’a pas encore de clients, pas d’investisseurs, pas de salariés.  Elle peut donc décider d’effectuer un pivot à tout moment car cela n’engage qu’elle-même.

En revanche, quand une startup a déjà commencé la commercialisation d’un produit sur un marché donné, qu’elle a déjà levé des fonds, recruté des salariés, effectuer un pivot devient une décision beaucoup plus complexe et surtout plus anxiogène pour l’entrepreneur. Il n’a pas le droit de se tromper : s’il échoue cela entraîne la fermeture de la société avec toutes les conséquences que cela suppose : pertes pour les investisseurs, chômage pour les salariés et parfois une situation personnelle critique pour l’entrepreneur qui n’a pas droit au chômage et a parfois engagé toutes ses économies dans ce projet.

Dans ce second cas, il est conseillé avant de se décider à pivoter d’obtenir le soutien préalable des actionnaires car un pivot peut nécessiter de faire un bridge. Pour Foodette par exemple, après avoir fait tous les fonds de tiroirs, il manquait 3 000 euros pour pouvoir opérer la transition, ce qui n’est pas grand-chose mais si les investisseurs n’avaient pas accepté de les apporter, la société aurait déposé le bilan juste au moment où le pivot commençait à porter ses fruits.

Et puis parfois la marche est trop grande à franchir et il vaut mieux sauver les meubles que de s’acharner, y compris dans une perspective de se relancer après un échec : un investisseur aura plus confiance dans un entrepreneur qui s’est planté et a su s’en rendre compte plutôt qu’un entrepreneur qui s’acharne de manière aveugle. 

Pour reprendre une célèbre maxime : Errare humanum est, perseverare diabolicum

Question 4:  Comment faire pour éviter un pivot ? 

A partir de l’expérience d’une soixantaine de startups, nous avons pu constater que dans de nombreux cas, la nécessité du pivot résulte d’une trop grande confiance de l’entrepreneur vis-à-vis de sa compréhension de comment les clients potentiels perçoivent la valeur de la solution qu’il a conçue. Il est en effet très difficile de comprendre de façon neutre les besoins des clients indépendamment de la manière dont sa solution les résout

Ces expériences montrent que les entrepreneurs ont beaucoup de mal à comprendre comment amener les clients potentiels à percevoir la valeur de leur solution, surtout quand elle est éloignée de leur propre perception. Ils ont alors tendance à prioriser en premier lieu les besoins auxquels justement ils savent répondre sans aucune preuve qu’ils sont prioritaires pour leur marché.

L’entrepreneur a alors tendance à prendre des décisions biaisées par sa volonté d’avoir raison. Dans ce contexte, il lui est très difficile de faire la différence entre 2 situations : une absence de marché ou un échec à faire percevoir la valeur de sa solution auprès du marché visé. 

Ce biais est parfaitement illustré dans une étude réalisée auprès de 101 startups ayant échoué. 

source : https://www.cbinsights.com/research/startup-failure-reasons-top/.

 La première raison évoquée par les entrepreneurs ayant échoué est l’absence de marché (42% d’entre eux) alors qu’un échec à faire percevoir la valeur de sa solution par le marché visé ne fait même pas partie des causes d’échec évoquées.

Ill y a quelques années QuickText se positionnait comme une solution d’intelligence artificielle pour hôteliers. A l’époque, l’IA était loin d’être un buzz world et aucun hôtelier ne s’y intéressait. Devant ses difficultés à faire décoller ses ventes, QuickText aurait pu conclure qu’il n’y avait pas de marché (le futur leur aurait malheureusement donné tort). Au lieu de ça, ils ont fait en sorte que les hôteliers perçoivent mieux la valeur de leur solution en se positionnant sur leur préoccupation majeure : plus de 70% de leurs ventes leur avaient été piquées par les agences de voyage en ligne comme Booking et Expedia. L’équipe dirigeante a ainsi opéré un pivot de proposition de valeur en se positionnant sur « Hôteliers, avec Quicktext reprenez le contrôle de vos ventes »

Question 5 : Comment faut-il faire pour bien « gérer » un pivot en interne ?

Réussir son pivot implique que tous les acteurs de l’entreprise soient persuadés de la nécessité de pivoter (pour éviter la dispersion) et que chacun intègre les modifications au plus tôt pour maximiser son impact sur le marché. 

Quand Soan a pivoté du marché des architectes au marché des freelances, ils ont mis 6 semaines. Dans les 2 premières semaines, les équipes ont appelé 60 freelances qu’elles ne connaissaient pas. Le CEO de Soan, Nicolas Lemeteyer, a voulu que toute l’équipe s’y mette, chacun a appelé des freelances, même le CTO. Cela a permis ensuite dans les étapes d’élaboration de leur proposition de valeur de partager une vision commune et d’être tous convaincus de l’opportunité et des chances de succès de ce pivot. Résultat, 2 semaines après pivot, ils avaient 212 inscrits, 145 projets créés, une dizaine de transactions effectuées pour un CA transactionnel supérieur à 10 000 euros.

Pivoter pour une startup c’est dur. Pivoter pour une startup qui a des commerciaux l’est encore plus. Changer le discours de l’entreprise et le faire adopter par des personnes qui ne font pas partie des fondateurs ne doit pas être sous-estimé. La responsabilité d’un commercial c’est de vendre, pas d’explorer ce qui fait vendre car sa rémunération en dépend. Il faut donc réussir à le convaincre que le nouveau discours permettra de lui faire gagner plus d’argent. 

Notre conseil, c’est quand tant que dirigeant de startup, tant qu’on n’a pas un discours dont on est sûr qu’il fait vendre, ce n’est pas la peine de recruter des commerciaux. La raison est simple : si le commercial recruté n’atteint pas ses objectifs fixés il est impossible de savoir si c’est le commercial ou le discours qui est mauvais.

Question 6 : Comment réussir son pivot ? 

L’objectif d’un pivot est d’atteindre ce que l’écosystème startups appelle le product market fit ou en français l’adéquation produit marché. 

La théorie dominante aujourd’hui c’est de partir d’une idée de pivot (avec tous les biais que cela suppose), d’en développer tout ou partie pour valider s’il sera adopté, puis de pivoter par itération jusqu’à atteindre ce fameux product market fit. 

David Rusenko, fondateur et CEO de Weebly aux Etats-Unis (concurrent de Wix) qu’il a vendu 350 millions de dollars, illustre cette méthode de la façon suivante :

Et détaille ensuite cette fameuse phase 3 où tout se joue.

source : https://www.youtube.com/watch?v=0LNQxT9LvM0

C’est ce qu’on appelle une approche product to market : le pivot est défini et engagé AVANT d’être validé.

Le problème avec cette méthode est illustré à l’étape 7 (sur la seconde image) : David Rusenko estime que cela lui a pris 27 itérations sur les étapes 1 à 6 avant de trouver son product market fit.

 

27 iterations !!??

Ce chiffre est hallucinant car en imaginant que chaque itération prendra entre 2 et 4 semaines, il faudra plus de 18 mois pour enfin obtenir une solution que le marché aura envie d’acheter. Si certains ont besoin de 27 itérations d’autres peuvent prendre 18 ou même 53 itérations. Ce qu’illustre la démonstration de David Rusenko au final, c’est que la méthode utilisée est intrinsèquement aléatoire. 

Ce qui veut dire que toute startup qui décide de suivre cette méthode pour accomplir son pivot mise son avenir sur le hasard avec pour corollaire un risque très fort d’épuiser ses ressources avant d’y arriver.  

Pourtant, une autre approche est possible.  Elle consiste à partir du marché et de ses attentes pour élaborer l’offre adéquate, c’est ce qu’on appelle une approche market to product. Dans cette approche, le pivot est défini et engagé APRES avoir été “simulé”. C’est grâce à cette nouvelle approche que SOAN a pu réussir son pivot en 6 semaines.  

Pour bien faire comprendre les avantages de la simulation nous employons souvent une image : Tout le monde sait que les frères Wright ont été les premiers à faire voler un avion. Ce que l’on sait moins, c’est pourquoi les frères Wright ont réussi là où tout le monde a échoué : ce sont les premiers à avoir conçu une machine permettant de simuler l’effet de l’air sur la portance des ailes.

Cette idée de faire une simulation fonctionne aussi bien pour les startups early stage que pour celles qui sont plus avancées.

Dans le cas de SugarMama par exemple (marché de la perte de poids), l’objectif est 

de recenser les facteurs qui peuvent motiver l’adoption d’une solution de perte de poids et les faire hiérarchiser par le marché en vue d’identifier ceux qui sont prioritaires.En procédant ainsi, on va beaucoup plus vite qu’une méthode de type product to market car on construit une vision objective du marché qui n’est pas biaisée par les choix de l’équipe entrepreneuriale.

Dans le cas de SOAN, l’approche a permis de simuler le succès du pivot vers les freelances avant de modifier la première ligne de code de la solution logicielle développée initialement pour les architectes et de pivoter d’un marché à l’autre en 6 semaines.

Quant à WisElement, cela lui a permis de comprendre qu’il y avait une place à prendre sur le marché des chauffe-eaux qu’ils n’avaient pas imaginé au départ, économisant ainsi de nombreuses itérations aussi aléatoires qu’infructueuses.

 

Question 7 : Quelles sont les données à prendre en compte pour réussir son pivot ?  

Pour pivoter avec succès, il faut disposer d’informations qui permettent de prédire que le pivot va marcher. Dans le cas de Foodette, c’est un concurrent qui a donné cette information.

Si on n’a pas la chance de disposer d’une telle information, il est indispensable de collecter auprès du marché toutes les informations permettant d’obtenir une vision à 360° de tous les facteurs qui influencent la perception de valeur et d’être capable de les hiérarchiser de manière quantitative et objective. 

C’est clairement ce qui a poussé Aude Guénot, fondatrice de PLUME, une application qui permet aux enfants de mieux s’exprimer à l’écrit, à adopter l’approche market to product. Au lieu de se baser sur les ressentis de chacun, PLUME a pu bâtir sa stratégie sur une priorisation quantitative et factuelle des attentes du marché. 

Cela lui a permis de dépasser l’approche ludique et pédagogique des applications d’apprentissage pour enfants pour découvrir une troisième voie sur l’autonomie d’apprentissage ô combien prioritaire en cette période “covidiaire” (les parents qui ont vécu le premier confinement en télétravail avec leurs enfants à la maison comprendront…).

Une chose est sûre, il faut éviter à tout prix de reproduire la même démarche que celle qui a conduit à devoir pivoter.

Breaking News : Pour en savoir plus, inscrivez-vous dès maintenant à notre webinaire “Réussir son pivot” le 24 février à 10h en cliquant sur le lien : https://www.meetup.com/fr-FR/B2B-startup-marketing-group-FR/events/276244847/

“Pour en savoir plus sur hyperGROWTH, l’agence du product-market fit: https://www.hypergrowth.net

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